Самое главное — история деятельности

Моя преамбула:

Когда люди профессионально занимаются инвестициями, то очень часто они опираются на историю. Некоторые любят смотреть историю цен, некоторые историю руководства компанией, некоторые на историю финансовых показателей. Но как бы то ни было, именно история предопределяет во многом выбор инвестора. Именно в истории он пытается найти ответы на вопросы и построить свой прогноз в будущее. И как показывает всё та же история, среди профессиональных инвесторов, которые десятилетиями занимаются инвестициями и делают это успешно, нет ни одного, кто бы не обращал внимание на историю и не принимал её в качестве базиса для своих дальнейших оценок и решений. Поэтому мне бывает смешно, когда люди отмахиваются от истории и не хотят из неё делать выводы. Интересно, что статистические методы в огромной степени также базируются на истории, подтверждая тем самым силу хранящуюся в исторических данных.

Сегодня, я хочу опубликовать, ещё одну статью с моего старого сайта bull-n-bear, который был «отжат» домейнерами… Она не моя, а всего лишь самого известного и вероятного самого уважаемого инвестора в мире — Уоррена Баффета.

Приятно насладиться мудростью и найти много параллелей в сегодняшнем дне...





Самое главное — история деятельности

Уоррен Баффет

Я всегда полагал, что можно большему научиться у деловых неудач, чем у деловых успехов. В моем предприятии мы изучаем, на каком этапе люди сбиваются с пути, и почему предпринимаемые усилия не срабатывают. Мы пытаемся избежать ошибок. Если бы моей задачей являлся выбор акций 10 компаний, входящих в индекс Доу-Джонса, которые бы превосходили сам индекс, я, вероятно, не начинал бы с отбора 10 лучших. Вместо этого попытался бы выбрать 10 или 15 худших показателей, исключил их из рассматриваемых компаний и работал бы с оставшимися. Это процесс инверсии. Альберт Эйнштейн говорил: «Меняйте порядок, всегда меняйте порядок в математике и физике». Эта идея отлично подходит и для бизнеса. Начните с неудачи, затем организуйте ее устранение.

В годовом отчете «Berkshire Hathaway» за 1989 год я писал о том, что назвал «институциональным императивом». Я не изучал его в университете, но он, похоже, сильно влияет на то, как в действительности управляется предприятие. Один из его основных принципов — механизм подражания — означает: любое поползновение лидера, каким бы глупым оно ни было, быстро поддержать детальные данные нормы прибыли и стратегические исследования, подготовленные его сотрудниками.

Например, каждый раз, когда становится модным заниматься каким-то новым направлением в бизнесе, ряд компаний бросает туда свои усилия. Потом, спустя приблизительно пять лет, они выходят из этого бизнеса, зализывая раны. Это очень по-человечески; люди творят то же самое со своими акциями.

Чтобы проиллюстрировать это, позвольте рассказать историю одного разведчика нефти, встретившегося со Св. Петром у врат рая. Когда он сообщил о роде своей деятельности, Св. Петр ответил: «О, мне очень жаль. По всем меркам ты вроде бы подходишь для рая. Но у нас возникла ужасная проблема. Видишь вон тот барак? Это место, где мы держим разведчиков нефти, ожидающих своей очереди в рай. И он заполнен — у нас нет места для еще одного». Разведчик нефти подумал с минуту и сказал: «Вы не будете против, если я только скажу четыре слова этим ребятам?» — «Не вижу в этом ничего плохого», — ответил Св. Петр. Итак, ветеран сложил ладони рупором и крикнул: «В аду нашли нефть!» Разведчики нефти немедленно вырвали из двери замок и вылетели наружу, изо всех сил хлопая крыльями, стремясь попасть в низлежащую местность. «Знаешь, это замечательный фокус», — сказал Св. Петр. «Заходи. Место твое. У тебя полно свободного пространства». Старик почесал свою голову и сказал: «Нет. Если не возражаете, я, пожалуй, пойду вместе с остальными. В конце концов, в этом слухе может быть что-то и от правды».

К сожалению, именно это происходит в бизнесе и инвестировании. Люди, располагающие более достоверной информацией, когда слышат слух — особенно когда слышат его от высокопоставленного лица, — просто не могут побороть желание следовать ему.

На Уолл-стрите это происходит периодически; вы можете наблюдать то, что в действительности является маниями. Оглядываясь назад, никто не может до конца понять, каким образом все оказались вовлеченными в то или иное действие. Группа леммингов выглядит как скопление индивидуалистов по сравнению с Уолл-стритом, когда по ней носится какая-нибудь идея.

Студентом последнего курса Колумбийского университета я получил совет от Бена Грэма, отца-основателя анализа ценных бумаг, который никогда не забываю: ваша правота или неправота не определяется согласием с вами других людей. Вы правы потому, что достоверны ваши факты и правильна ваша аргументация — и это единственное, что доказывает вашу правоту.

А если ваши факты достоверны и ваша аргументация верна, нет необходимости беспокоиться из-за кого-то другого. Обращайте внимание на историю деятельности. Лучшая оценка, которую мы можем дать компетенции управленческого персонала, не зависит от того, что говорят люди, а зависит только от того, что показывает история. В «Berkshire Hathaway», когда мы покупаем какое-то предприятие, обычно оставляем того, кто управлял им. Таким образом, мы уже имеем некий средний уровень. Возьмем, к примеру, случай г-жи Б., руководившей нашим мебельным торговым центром «Furniture Mart». На протяжении более чем 50-летнего периода мы наблюдали: взяв 500 долл., она превратила их в предприятие, приносившее 18 млн. долл. прибыли до налогообложения. Поэтому мы знали, что она компетентный человек. Ей исполнилось 97 лет. Собственно говоря, она сейчас конкурирует с нами; она начала новое дело два года назад. Кто бы подумал, что надо заключать соглашение об отказе от конкуренции с 95-летним человеком? Очевидно, этот урок говорит: единственный лучший путеводитель — это исторический опыт.

Затем вы сталкиваетесь с проблемой 14-летней лошади. Скажем, вы покупаете «Daily Racing Form», где говорится, что в четырехлетнем возрасте эта лошадь выиграла кентуккское дерби. Основываясь на прошлой деятельности, вы понимаете, это была отличная лошадь. Но сейчас ей 14, и она едва передвигает ноги. Поэтому вы должны спросить себя: «Что же такое есть в данных о прошлом, что делает их плохим предсказателем будущего?»

Возможна ситуация, когда чёткие данные о прошлом отсутствуют. Скажем, когда вы окончили колледж, вам предоставили небольшой бонус: выбрать любого своего однокурсника и получить 10 процентов его или будущих доходов. Внезапно вы начинаете смотреть на весь курс по-иному. Вы видели их на занятиях; вы знаете их возможности и лидерские способности. Принимая эти факторы во внимание, вы спрашиваете себя: «Кого же мне выбрать?» Но, как вы думаете, насколько хорошим будет ваш выбор? Было бы гораздо легче, если вы могли бы принять это решение на вашей десятилетней встрече выпускников, после того, как вы увидели бы их настоящую деловую деятельность, не правда ли?

Вынесением таких оценок по поводу управления и занимается все время «Berkshire Hathaway». Мы стараемся находить предприятия, которыми, как мы действительно считаем, было бы хорошо владеть. А как продаются акции компании сегодня, завтра, на следующей неделе или в следующем году, не имеет значения. Важно, как обстоят дела компании за пяти- или 10-летний период. Это не имеет никакого отношения к таблицам или цифрам. Речь идёт о предприятиях и управлении ими.

Еще одна истина, усвоенная мною на факультете бизнеса: не важно, если вы будете умнее своего даже самого глупого конкурента. Хитрость в том, чтобы вовсе не иметь конкурентов. Это означает иметь продукцию, действительно отличную от других.

Скажем, клиент заходит в аптеку и спрашивает плитку шоколада «Hershey». Продавец отвечает: «У нас такого нет, но почему бы вам не взять другую плитку шоколада, она на пятак дешевле». А покупатель говорит: «Я лучше пойду в магазин напротив». Когда клиент уходит напротив, значит, у вас действительно есть отличный бизнес.